Швидкі темпи потрясінь після пандемії, набіг на нові бізнес-сектори, неорганічні плани зростання та глобальні амбіції спонукають компанії продовжувати руйнувати, прокладаючи шлях для молодих турків, які, як очікується, привнесуть нові погляди та розуміння технологій і, як вважають, він більш «неринковий» для тисячолітніх споживачів.
«Існує значне збільшення кількості випадків, коли великі групи утримують багатьох старших і старих професіоналів, переводячи їх із штатної зарплати до незалежних підрядників або консультантів», — сказав Аншул Пракаш, партнер Khaitan & Co.
Отже, що відбувається з керівниками вищого рангу, коли їх замінюють молодші керівники, і вони все ще мають певну позицію, перш ніж повісити чоботи на цвях?
Деякі стають наставниками та порадниками. У компаніях, де промоутер звільнив місце для найму професійного генерального директора, старі керівники залишаються консультантами команди промоутера.
Вище керівництво також приєднується до окремої групи внутрішнього аудиту, яка підпорядковується безпосередньо організатору. «Багато переходять на керівні посади в невеликих підприємствах або підприємствах, які є більш автоматизованими та не вимагають високого рівня інновацій, інші переходять на посади бізнес-стратегії, де вони продовжують працювати з вищим керівництвом і все ще можуть додати цінність. сказав Джіоті Боуен Нат, керуючий партнер Clarient Partners, фірми з пошуку керівників. Це відбувається в той час, коли великі групи все більше зосереджуються на тому, щоб залучити молодих лідерів, багатьом з яких навіть за 40, до керма бізнесу, оскільки компанії, очолювані промоутерами, розробляють свідому стратегію, щоб виглядати модними та молодими. споживачі, інвестори та інші зацікавлені сторони. Типовим найкращим віком для генерального директора є 51-52 роки, коли лідер має принаймні 8-9 років досвіду.
«Традиційні індійські компанії — багато з них у виробничому секторі — хочуть стати справжніми блакитними організаціями, а не виглядати як згуртована група старих менеджерів або керівників. Компанії повинні знайти баланс, перемістивши деяких із старих або успадкованих лідерів на роль наставників або радників, але не надто повноважень щодо виконання», – додав Пракаш.
Швидкі темпи потрясінь після пандемії, набіг на нові бізнес-сектори, неорганічні плани зростання та глобальні амбіції спонукають компанії продовжувати руйнувати, прокладаючи шлях для молодих турків, які, як очікується, привнесуть нові погляди та розуміння технологій і, як вважають, він більш «неринковий» для тисячолітніх споживачів.
«Існує значне збільшення кількості випадків, коли великі групи утримують багатьох старших і старих професіоналів, переводячи їх із штатної зарплати до незалежних підрядників або консультантів», — сказав Аншул Пракаш, партнер Khaitan & Co.
Отже, що відбувається з керівниками вищого рангу, коли їх замінюють молодші керівники, і вони все ще мають певну позицію, перш ніж повісити чоботи на цвях?
Деякі стають наставниками та порадниками. У компаніях, де промоутер звільнив місце для найму професійного генерального директора, старі керівники залишаються консультантами команди промоутера.
Вище керівництво також приєднується до окремої групи внутрішнього аудиту, яка підпорядковується безпосередньо організатору. «Багато переходять на керівні посади в невеликих підприємствах або підприємствах, які є більш автоматизованими та не вимагають високого рівня інновацій, інші переходять на посади бізнес-стратегії, де вони продовжують працювати з вищим керівництвом і все ще можуть додати цінність. сказав Джіоті Боуен Нат, керуючий партнер Clarient Partners, фірми з пошуку керівників. Це відбувається в той час, коли великі групи все більше зосереджуються на тому, щоб залучити молодих лідерів, багатьом з яких навіть за 40, до керма бізнесу, оскільки компанії, очолювані промоутерами, розробляють свідому стратегію, щоб виглядати модними та молодими. споживачі, інвестори та інші зацікавлені сторони. Типовим найкращим віком для генерального директора є 51-52 роки, коли лідер має принаймні 8-9 років досвіду.
«Традиційні індійські компанії — багато з них у виробничому секторі — хочуть стати справжніми блакитними організаціями, а не виглядати як згуртована група старих менеджерів або керівників. Компанії повинні знайти баланс, перемістивши деяких із старих або успадкованих лідерів на роль наставників або радників, але не надто повноважень щодо виконання», – додав Пракаш.
