Підприємець Марк Лор уже продав дві компанії за мільярди доларів разом. Тепер він планує за кілька років вивести на ринок бізнес Wonder з доставки їжі та самовивозу за амбітну оцінку в 40 мільярдів доларів.
Нещодавно ми особисто розмовляли з Lore у Нью-Йорку про Wonder та його кінцеву мету — полегшити планування їжі, але ми також торкнулися філософії управління Lore. Нижче наведено частину того, що він мав сказати на останньому фронті, злегка відредаговано для довжини та ясності.
Дізнайтеся про так званий режим засновника, коли засновники та генеральні директори активно працюють не лише зі своїми прямими підлеглими, а й із працівниками «замінного рівня», щоб гарантувати, що малі виклики не стають великими (Браян Ческі працює з цим способом, як і Дженсен Хуанг, Ілон Маск і Сем Альтман з Nvidia, серед багатьох інших):
Так, мені не дуже сподобався режим засновника, тому що я дію інакше. Я справді зосереджуюсь на цій ідеї бачення, капіталу та людей. Щотижня ми проводимо зустрічі з керівництвом і витрачаємо дві години на тиждень лише на основи бачення, стратегії, організаційної структури, капіталу, системи управління ефективністю, системи винагороди, поведінки, цінностей – речей, які ви думаєте. вже налаштовано.
Ви скажете: «О, так, ми вже зробили поведінку. Ми вже склали цінності. Ми займалися управлінням продуктивністю. У нас є своя стратегія». Але коли ти швидко ростеш і рухаєшся, дивно, як сильно це розвивається з часом, і ти хочеш не відставати від цього… і просто говорити про це і говорити про це.
Коли всі повністю згодні і у вас є дійсно хороші люди, ви просто дозволяєте їм бігти. Мені взагалі не треба турбуватися. Тому я не вникаю в особливості того, що люди роблять, якщо вони знають нюанси стратегії та бачення. Коли ви отримуєте це зі своєю командою, і вони називають це разом зі своєю командою, усі рухаються в правильному напрямку.
Як Lore думає про наймання правильних людей:
Я дуже, дуже люблю наймати рок-зірок. Мовляв, це кожна людина [I hire]. Я подумав, що можна взяти в когось інтерв’ю і за годину вирішити, чи була ця людина рок-зіркою. Я дійсно думав про це, і я думаю, що інші люди також.
Це неможливо. Я найняв тисячі людей. Ви не можете сказати, чи є хтось рок-зіркою за годинним інтерв’ю, і часто ви будете розливати мед у горщику. Хтось говорить про хорошу гру, добре звучить, говорить правильні речі, має правильний досвід, потім зазнає невдачі, і ви дивуєтеся чому.
Я почав повертатися до резюме та намагатися провести кореляції, і я виявив, що суперзірки мають чітку схему у своїх резюме, яка відрізняє їх від тих, хто не є суперзірками. Це не означає, що той, хто не має резюме суперзірки, не може бути суперзіркою. Я сумую за цими людьми, це добре. Але коли я бачу когось, у кого є резюме суперзірки, це майже завжди суперзірка. Коли я беру з ними співбесіду, я вже знаю, що хочу їх найняти, і це просто для того, щоб переконатися, що я нічого не пропускаю в поведінці, культурі чи цінностях – ми хочемо, щоб це було узгоджено.
Але в резюме має бути показано доведений рівень успіху на кожній посаді, яку вони займали. Це означає кілька акцій. Це означає залишатися в компанії достатньо довго, щоб отримати підвищення, і це означає, що коли ти йдеш і переходиш з однієї компанії в іншу, це великий крок. Суперзірки не рухаються вбік. Вони не переходять із хорошої компанії в погану, тому що погані компанії повинні платити більше, щоб залучити людей, і тому іноді вони відкидають не дуже хороших людей, які просто хочуть отримати гроші.
Але ти знайдеш того, хто є [in the top] 5% і ви дивитесь на їх резюме, це виглядає як: бум, бум, підвищення, підвищення, підвищення, підвищення, підвищення, підвищення, а потім великий стрибок… підвищення, підвищення, великий стрибок. Коли я отримую це резюме, яке свідчить про доведений рівень успіху, я хапаю його та плачу їм усе, що їм потрібно. Для мене дуже важливо привести туди цю суперзірку. І ви складаєте суперзіркову компанію.
Ви повинні мати правильну систему управління ефективністю, щоб вони точно знали, що їм потрібно зробити, щоб перейти на наступний рівень. Тому що суперзірки дуже мотивовані. Вони хочуть знати, що їм потрібно зробити, щоб перейти на наступний рівень, особливо покоління Z. Вони хочуть знати та отримувати підвищення кожні шість місяців.
Нарешті, ось Лор розповідає про свою віру в те, що більший ризик — це спосіб забезпечити майбутнє стартапу, навіть якщо цей підхід багатьом здасться нерозумним:
Люди завжди недооцінюють ризик статус-кво і переоцінюють ризик змін. Я бачу це знову і знову і знову.
Якщо у вас захворювання, яке загрожує життю, і лікар каже: «Вам залишилося жити шість місяців», тоді експериментальний препарат чи будь-який інший, навіть якщо він надзвичайно небезпечний, [is going to look good]. Ви в основному шукаєте можливості ризикнути, тому у вас немає неминучої смерті.
Якщо ви дуже здорові і все йде чудово, а хтось каже: «Приймайте цей експериментальний препарат. це може змусити вас жити довше” [a lot of people will say]«Знаєш що? Це дуже ризиковано. Я справді здоровий. Я не хочу померти від цього наркотику».
Але стартапи дуже відрізняються від великих компаній. Коли ви працюєте у великій компанії, як Walmart [whose U.S. e-commerce business Lore ran after selling it one of his companies]це все про поступове вдосконалення. Немає стимулу ризикувати.
Як засновник стартапу, швидше за все, ви помрете. Цілком ймовірно, що ви помрете щодня, займаючись цим стартапом. Ймовірність становить 80%, і лише 20% шансів, що це дійсно спрацює. Тому потрібно це враховувати при прийнятті рішень. Треба шукати можливості ризикнути, зменшити ризик смерті. Статус-кво – це найгірше, що ви можете зробити. Нічого не робити — це найбільший ризик, на який ви можете піти.
